对古森先生来说，采取这样的行动意味着否定那些一手把他提拔起来的前辈们的工作，这在日本是重大的禁忌。大前先生猜想，日本公司长久以来的文化不大理会股东们对短期效益的压力，也可以容忍大量库存现金的存在，这让富士有机会去追寻古森先生的理想。美国股东可没有这份耐心。令人惊讶的是，柯达就像一家陈腐的、拒绝变革的日本公司，而富士则像一家灵活善变的美国公司。

古森先生说，他为这个“值得尊敬的老对手”的境况感到“遗憾和伤感”。但他也暗示，柯达太过自满了，即使危机已经迫在眉睫。这家公司对于自身的市场策略和品牌太过自信，所以总是试图走捷径。

在过去十年里，它试图买下业务已经成熟的企业，而不是花时间去发展自己的技术能力。而且他的业务多样化程度还不够，大前先生说：“柯达的目标是一架数字公司，但这只是一项小业务，无法支撑这么庞大的公司。”

或许这项挑战的确太艰巨了。具有广泛影响力的商业书籍《创新者的困境》作者Clay Christensen说：“这是一个庞大的问题，我从未见过其它公司需要跨越如此巨大的鸿沟。这完全是一项不同的技术，所以无论如何不能使用以前的方法来应对挑战。”

柯达的错误与美国一架电脑制造商数字仪器公司所犯的错误还不尽相同，后者未能预见到个人电脑的重要性，因为管理者坐在办公室里打盹。Christensen先生说，而柯达更像是“面对汹涌而来的海啸无计可施”。

他指出，其它行业中的领头羊在不那么巨大的变化中也纷纷阵亡。几十年前存在的316个连锁百货商场中，只有Dayton Hudson适应了当代环境而生存下来，原因是它开启了一项崭新的业务“塔吉特”（译者注：美国著名的折扣连锁零售企业，通过对顾客购物篮商品的分析大获成功）。而那些应对缓慢的企业遭受了致命的打击。如果50年前的人来到当今世界，我们的百货商场表面不会让他们觉得陌生，但是后台供应链早已面目全非。

柯达有机会扭转这个悲惨的局面吗？有人说他可以设法成为智能手机摄像头那颗“奔腾的芯”——就像消费者所信赖的品牌。但是佳能和索尼更先进的知识产权让它们具有更大的优势，可是无一达到这种境界。

公司和人不一样，理论上它可以永久生存下去。但大部分公司都过早夭折了，因为商业世界和人类社会不同，是一个你死我活的生存环境。富士抓住了新技术，得以存活。它的胶卷业务从2000年占总盈利60％下降到今天的几乎为0，但它找到新的赢利点。柯达和之前许多伟大的公司一样，似乎一直对周围视而不见。在矗立了132年之后，它像一张老照片那样开始褪色了。（译者 满仓）